Transformationsblockaden: So bremsen Führungskräfte sich selbst aus

Start: End: Gescheiterte Transformationsprojekte sind teuer, sie kosten Geld, Zeit und vor allem Vertrauen. Zurückbleiben frustrierte Teams, zermürbte Führungskräfte und die Frage, woran hat's eigentlich gelegen? Bei Umfragen in Unternehmen beispielsweise von der Bertelsmann Stiftung lässt sich keine eindeutige Wurzel des Problems herauskristallisieren. Vermutlich deshalb, weil viele Transformationshindernisse unentdeckt ihre Wirkung entfalten. Sie sitzen häufig in der Führungsetage. Und um sie aufzudecken, müsst ihr, liebe Zuhörende, jetzt verdammt mutig und ehrlich sein. Einspieler

Start: End: So klingt Wirtschaft. Zukunftsthemen für Unternehmen. Jeden Mittwoch sprechen wir mit EntscheiderInnen über die Herausforderungen und Trends in ihrer Branche. Mit jeder Menge Insights und neuen Denkanstößen. Aus der Wirtschaft für die Wirtschaft. Simone Nissen

Start: End: Meine heutigen Gäste beschäftigen sich seit vielen Jahren genau mit diesen unsichtbaren Blockaden. Als Sparings -Partner für Transformationsverantwortliche begleiten sie Unternehmen und den öffentlichen Sektor dabei, Wandel wirklich erfolgreich umzusetzen. Und sie versuchen dabei auch immer Muster in den menschlichen Faktoren zu erkennen. Bei mir sind Michael Pachmajer. Hallo, schönen Tag. Und Carsten Hentrich von d.quarks. Carsten Hentrich

Start: End: Auch einen schönen guten Tag von mir. Simone Nissen

Start: End: Und von Ihnen möchte ich heute wissen, wie erkennen Entscheider und Entscheiderinnen die Blockaden, die sie am Fortschritt hindern? Und vor allem, wie überwinden sie sie? Ihr habt zu dem Thema auch gerade ein Buch geschrieben, t.quarks heißt das, und dabei nennt ihr elf unterschiedliche Transformationsblockaden. Michael, welche begegnen euch im Arbeitsalltag am allerhäufigsten? Michael Pachmajer

Start: End: Ja, es ist am allerhäufigsten, würde ich sagen, Perspektivlosigkeit. Es ist unheimlich schwer für viele Führungskräfte, sich konkret vorzustellen, wie in einem veränderten Kontext in 10, 15 Jahren ihr Unternehmen genauso erfolgreich ist wie der Vergangenheit. Aber auch per Überforderung nehmen wir wahr. Und das hat in den letzten sechs Jahren seit der Corona -Pandemie auch nochmal Anfahrt hinzugewonnen. Simone Nissen

Start: End: Jetzt wird ja gerade eine Führungskraft nicht unbedingt sagen, ich fühle mich überfordert. Wie erkennt man denn sowas? Michael Pachmajer

Start: End: Naja, indem zum Beispiel bestimmte Entscheidungen nicht getroffen werden, obwohl sie rational notwendig wären. Simone Nissen

Start: End: Das erfordert ja einiges an Selbstreflexion. Wenn jetzt ein CEO erkennen möchte, ob er eventuell selbst Teil der Blockade ist, wie kann er das erkennen? Michael Pachmajer

Start: End: Du hast es ja gerade schon angesprochen. Also der erste Weg ist natürlich Selbstreflexion, die Selbsterkenntnis, dass es einen Grund gibt, warum, obwohl wir alle Erkenntnisse haben, obwohl wir alle Strategien in den Schubladen haben, obwohl wir auch noch sagen in Geschäftsführungssitzungen, ja, das wollen wir, es dann nicht tun. Weil das ist ja genau der Punkt, an dem ja vieles abbricht zwischen der Erkenntnis und der Umsetzung. Und wir haben in vielen Bereichen in der Transformation der deutschen Wirtschaft kein Erkenntnisproblem. Wir wissen ehrlicherweise sehr genau, wie wir nachhaltiger wirtschaften, wie wir digitaler wirtschaften. Was aber fehlt, ist dann eben es auch zu tun, die Umsetzung Und da ist dann natürlich die Frage, warum ist das so? Wir haben sehr viel Geld in den letzten Jahrzehnten ausgegeben in Technologie, in neue Prozesse Sind aber nicht digitaler oder innovativer oder moderner geworden Also muss ich doch mal fragen, woran liegt das? Und dann kommt man auf die Ebene des Menschen, auf das Individuum, auf einen selbst und auch auf das Team und da ist dann die Frage, woran mangelt es eigentlich? Und wir beschreiben ja in unserem Buch genau diese Transformationskompetenzen. Also welche Fähigkeiten fehlen mir, damit ich aus dem Erkenntnisgewinn auch in die Umsetzung komme? Simone Nissen

Start: End: Ja, im Zuge von Selbstreflexion lande ich ja immer sehr schnell bei Ängsten. Gibt es so typische Ängste, die euch begegnen? Michael Pachmajer

Start: End: Die ganze Exilisierung der Betriebswirtschaftslehre ist ja auch nur ein Versuch, um eine Scheingenauigkeit zu bekommen. Aber das können auch ganz tiefe Ängste sein im Sinne von schlechter Erfahrung gemacht, falsch sozialisiert worden in den Strukturen, in denen man ist. Wir sind da schon auf einer psychologischen Ebene, wenn wir untersuchen wollen, warum wir Dinge, die wir eigentlich tun wollen, nicht machen müssen. Dann sind wir auf einer Verhaltensebene und das kann auch in einzelnen Fällen sehr tiefenpsychologisch sein, wenn wir herauskriegen wollen, was uns eigentlich hindert, das zu tun, was eigentlich jetzt angesagt wäre. Carsten Hentrich

Start: End: Was Michael gerade gesagt hat, ist genau das, worum es geht. Aber wie kondensiert sich das zum Beispiel bei CEOs oder bei Führungskräften? Aus meiner Sicht kondensiert sich das daraus, dass in ihrem Rollenverständnis, natürlich auch gerade zum Beispiel, wir haben viel mit Familienunternehmen zu tun, wo wir auch noch diese sehr auch traditionsreichen, und das meine ich auch nicht negativ, traditionsreichen patriarchalischen Strukturen, also wirklich, wo man sich gekümmert hat um das Unternehmen, um die Mitarbeiter und auch dieses Verständnis hat, Ich bin derjenige, der hier die Verantwortung dreht. Aber auch aus dieser Verantwortung heraus, aus diesem Rollenbild heraus, aus diesem Selbstrollenbild heraus, ist natürlich in der Situation, wo ich keine Klarheit mehr habe über die Zukunft, selber unsicher bin, entstehen natürlich genau diese Ängste. Ängste vor Kontrollverlust, Machtverlust, Wohlstandsverlust am Ende. Nicht nur für mich, auch für meine Mitarbeiter. Und dann zu sagen, ich gucke dem mal ins Auge und setze mich damit auseinander und muss mal schauen, welche Verhaltensmuster muss ich vielleicht ablegen. Das ist eigentlich die Selbsttransformation, die bei vielen da stattfindet. Simone Nissen

Start: End: Ja, das heißt, eine Transformation eines Unternehmens braucht häufig auch eine sehr persönliche Transformation. Carsten Hentrich

Start: End: Genau, wir sagen immer, du gehst hier als andere Persönlichkeit raus, als du reingegangen bist. Und darum geht es, also auch um die Bereitschaft dieser Selbstreflexion und eben vielleicht nicht in Ausweichmechanismen und Ausweichreflexe und auch Schuldzuweisungen zu verfallen. Das macht man ja gerne. Die anderen sind schuld, Politik ist schuld oder wie auch immer. Und man sagt, naja, wir haben ja mit dir vor zehn Jahren schon mal geredet, dass das mit dem Verbrennungsverbrauch vielleicht eine endliche Geschichte ist und da hast du gesagt, naja, das wird schon und wer weiß schon, wann das kommt und so. Also da muss man sich mal ehrlich machen an gewissen Stellen und sozusagen dem auch ins Auge schauen. Simone Nissen

Start: End: Carsten, wie ist das denn, wenn man jetzt persönlich davon überzeugt ist, boah läuft gerade alles irgendwie ganz schlecht in Europa und USA ist sowieso furchtbar und China sowieso. Kann man dann solche strategischen Entscheidungen überhaupt erfolgreich treffen? Carsten Hentrich

Start: End: Ja, ich glaube schon, man kann die treffen. Ein Kernthema ist dann eben genau sich zu überlegen, mit welchem strategischen Bild, mit welchem Zukunftsbild wollen wir arbeiten und da gibt es schon gewisse auch stabile Faktoren, also zum Beispiel, dass wir einen Trend haben, dass sich Wertschöpfung verschiebt von einem sehr produktzentrischen Modell in ein eher digitales servicezentrische Modell, Also, dass wir perspektivisch eher Serviceleistungen verkaufen anstatt Produkte. Also nicht mehr das Auto, sondern vielleicht Mobilität als Service. Das heißt, diese Servicewelten ermöglichen durch die Digitalisierung auch ganz andere Skalierungseffekte und auch ganz andere Innovationsgeschwindigkeiten. Das heißt, es gibt gewisse Mechaniken, die muss man verstehen, die sind sozusagen Kerneinflussfaktoren des Zukunftsbildes. Und dann im Prinzip sagen, in welche Zukunft möchte ich hinein navigieren und da auch mit unterschiedlichen Szenarien umzugehen, also mit diesen Unsicherheiten, aber sich klarzumachen, wie bereite ich mich vor. Und wir lösen das im Prinzip über die Frage, welche Fähigkeiten muss die Organisation aufbauen, um in dieser Zukunft zu navigieren und mit den Unsicherheiten umzugehen. Simone Nissen

Start: End: Wenn ich dich jetzt fragen würde, welche Kompetenzen sind das, dann würdest du mir wahrscheinlich sagen, kommt auf die Branche an, kommt aufs Unternehmen an, kommt drauf an, ob es im öffentlichen Sektor ist und so weiter. Aber es gibt doch bestimmt so typische Kompetenzen, die es immer braucht, die ihr mir nennen könnt. Carsten Hentrich

Start: End: Genau, das ist im Prinzip genau der Kern der Arbeit der letzten 20 Jahre, die Michael und ich gemacht haben. Wir haben nämlich genau darauf geschaut, nach welchen Mustern, nach welchen Prinzipien funktioniert Transformation. Und was sind genau diese wiederkehrenden Prinzipien, die immer gleich sind und interessanterweise auch gleich für Verwaltungen oder Behörden und auch Unternehmen. nehmen. Und die setzen im Prinzip auf vier Ebenen an. Die erste Ebene ist die der Führungsarchitektur oder der Führungskräfte. Und darüber haben wir uns im Prinzip sehr, sehr ausgiebig Gedanken gemacht, das untersucht, auch empirisch untersucht und gesagt, okay, welche Archetypen von Führungskräften braucht man denn eigentlich in solchen Transformationen und wie wirken die zusammen? Die zweite Ebene ist die der Teams. Welche Kompetenzen brauchen diese Teams, damit die ihre Transformationswirkung effektiv erzeugen. Genau da kann man auch wieder gewisse Archetypen verbinden, die man strategisch nutzen kann. Die dritte Ebene. Darf ich da noch ganz kurz Simone Nissen

Start: End: einhaken? Ja, gerne. Was sind das so typischerweise, die euch begegnen? Carsten Hentrich

Start: End: Also vielleicht gehe ich da mal ganz kurz durch im Schnelldurchlauf. Den ersten, dem man begegnet, ist typischerweise so der sogenannte Futurist oder natürlich auch die Futuristin. Das sind Menschen, die eben diese klare, charismatische Visionen auch haben, die dieses Zukunftsbild für sich klar haben. Der zweite Archetyp, das ist der, den wir heute auch in verschiedener Art sehr toxisch erleben können, das ist der sogenannte Disruptor. Das sind die Macher und manchmal auch mit einer gewissen Empathielosigkeit. Das heißt, die brauchen zum einen den Rahmen, den sie von einem Futuristen vorgegeben bekommen, damit sie nicht toxisch wirken und die brauchen ein Gegenpol, das ist der dritte Archetyp, den wir sehen, das ist der sogenannte Advocate. Der Advocate ist eine Persönlichkeit, die im Prinzip die Bedürfnisse der unterschiedlichen Stakeholder im Blick hat, also Mitarbeiterinnen, Kundinnen, aber auch natürlich die Natur, weil Ökologie wird auch immer wichtiger. Die vierte Variante, die wir sehen, ist der sogenannte Integrator. Das ist die ausrichtende Kraft. Das sind Leute, die durch einen gemeinsamen Sinn Dinge zusammenbringen. Also wir haben ja oft in Organisationen diese Abteilungssilos zum Beispiel, wo die Leute nicht zusammenarbeiten und im Prinzip damit auch keine Innovationsfähigkeit erzeugt werden kann. Und der letzte Archetyp, den wir sehen, ist der Transformer. Das ist so das Mastermind, der Architekt der Transformation, der zum Beispiel auch sagt, welche Führungstypen brauchen wir an welchen Stellen, damit die zusammenwirken und dadurch eine Führungsarchitektur baut, die das Ganze tragfähig in die Zukunft wirkt. Simone Nissen

Start: End: Ja, das bedeutet also, wenn unsere Zuhörenden einen Transformationsprozess hinter sich haben, der gescheitert ist und nicht so ganz wissen, woran lag es eigentlich, der sollte sich dann mal überlegen, habe ich wirklich alle diese Typen in meinem Unternehmen? Michael Pachmajer

Start: End: Richtig, weil wir von dem Mythos weg müssen, dass es eine Führungskraft gibt, die omnipotent und omnipräsent ist, die durch alle Entwicklungsphasen das Unternehmen als Kapitän steuert. Es gibt Führungskräfte, die sind gut für die Aufbauphase für Startups, die sind gut für die Wachstumsphase, andere können besser optimieren und dann brauche ich eben bestimmte Menschen und Persönlichkeiten, die in der Lage sind, eine Transformation zu machen. Das heißt ja, einen Status Quo zu verändern, um Zukunftsfähigkeit zu gewinnen. Und wir beobachten schon immer wieder, dass sich diejenigen, die Führungskräfte aussuchen, damit sehr, sehr schwer tun, weil sie immer noch davon ausgehen, wenn ich da mal ein Management -Team rekrutiert oder benannt habe, dann müssen die das alles können und daran glauben wir nicht. Wir glauben, dass es dafür eben für die jeweilige Unternehmensphase unterschiedliche Typen braucht. Und man kann sich ja gut mal vorstellen, dass man vielleicht wie beim Sport auch so einen Kader, einen Pool an Führungskräften im Unternehmen hat. Und je nachdem, in welcher Phase ich mich gerade befinde, mit meiner Business Unit oder mit meinem Gesamtunternehmen, setze ich die eine oder andere Führungskraft und das Top -Management ein. Das wäre vielleicht mal eine Idee, um auch im Sinne von Überforderung und Perspektivlosigkeit und Unsicherheit wieder mehr Sicherheit, mehr Verbindlichkeit, mehr Orientierung zu gewinnen in genau solchen schwierigen, verändernden Phasen. Simone Nissen

Start: End: Ja, als du begonnen hast mit der Ausführung, dachte ich, oje, also das heißt, dann darf der eine Chef sein und dann muss der gehen und dann darf jemand anders ran. So ist es nicht gedacht, sondern es gibt quasi ein Führungsteam und je nach Phase ist der eine am Ruder und der andere. Verstehe ich das richtig? Michael Pachmajer

Start: End: Ja, also entweder so oder natürlich ja. Es könnte auch mal eben einen Austausch geben. Also wir haben ja in Sportteams ja auch die Situation, je nachdem gegen welchen Gegner ich spiele, sitzt der Trainer unterschiedliche Spieler aufs Feld. Und so könnte man sich das ja auch mal vorstellen. Es gibt Unternehmen, die sagen auch, erfahrene Führungskräfte setze ich gar nicht mehr ein für die alltägliche Managementarbeit, sondern die setze ich als Mentoren ein für die nachfolgende Führungskräftegeneration. Also ich glaube, wir müssen mal wegkommen von diesen alten tradierten Vorstellungen von Geschäftsführungen und Vorständen, wie man die besetzt und was das für Menschen sind. Ich glaube, man kann den Pool viel größer machen und damit auch dem Unternehmen viel mehr Flexibilität geben, in der entsprechenden Phase die richtigen Menschen dann in die Geschäftsführung zu setzen und dann kriegen die anderen, die dann mal vielleicht eine Zeit lang da rausgehen, andere wichtige Aufgaben im Unternehmen. Simone Nissen

Start: End: Okay. Carsten, ich hatte dich eben unterbrochen, als ich gerne weitere Ausführungen zu den Archetypen hören wollte. Was war die dritte Ebene, bei der ich dich abgebrochen habe? Carsten Hentrich

Start: End: Ja, kein Problem, gerne. Wir haben auch den Punkt nochmal eben angesprochen. Die Frage ist, wie funktioniert das dann? Also es funktioniert in der Tat, wenn diese Ebenen zusammenwirken. Und in der Vergangenheit haben wir das zum Beispiel erlebt, die dritte Ebene war die Ebene der digitalen Geschäftsmodelle oder der digitalen Wertschöpfung, wo ich sage, wie verändert sich eben mein Businessmodell durch die neuen digitalen Wertschöpfungslogiken. Und da hat man versucht, im Prinzip diese Wertschöpfungslogiken aufzubauen, hat aber eben unten drunter nicht die Team - und Führungsstrukturen aufgebaut. Und das passt dann eben nicht zusammen. Und deswegen muss man sozusagen diese unterschiedlichen Ebenen miteinander verbinden und gleichzeitig adressieren. Also die dritte Ebene wäre die dieser digitalen Wertschöpfungslogiken. Und die vierte Ebene, das ist die, die jetzt immer, immer wichtiger wird. Das ist die einer regenerativen Wirtschaftsweise oder allgemeiner gesprochen einer regenerativen Organisationsform. Wir haben momentan Organisationen, die sind sehr, sehr stark in eine eindimensionale Zielfunktion optimiert. Nämlich da geht es um Wachstum und da geht es um Profit. Das ist das klassische Wirtschaftsmodell, was auch super erfolgreich ist. Aber wir merken, dass dieses Erfolgsmodell den Boden, auf dem diese Wirtschaft steht, auslaugt. Also wir haben die sozialen Effekte, wir haben eine gesellschaftliche Spaltung, wir haben ökologische Effekte. Das heißt, der Boden, auf dem wir stehen, wird immer weniger tragfähig. Das heißt, wir brauchen eine Wirtschaftslogik, die diese Tragfähigkeit wieder erzeugt. Und diese Tragfähigkeit wird im Kern dadurch erzeugt, dass wir von dieser eindimensionalen Zielfunktion in eine dreidimensionale Zielfunktion wechseln. Das heißt, wir betrachten ökonomische Ziele oder ökonomischen Profit gleichwertig mit sozialem und ökologischem Profit. Einspieler

Start: End: Und jetzt der Gedanke zum Mitnehmen. Simone Nissen

Start: End: Wir kommen jetzt langsam zum Ende unserer Sendung und ich wüsste gerne noch von euch, wenn sich unsere Zuhörenden morgen an ihren Schreibtisch setzen, welche Fragen sollten sie sich als allererstes stellen? Michael Pachmajer

Start: End: Für mich sind das drei Fragen. Die eine, darüber haben wir jetzt ausführlich gesprochen, haben wir im Management mit den Eigentümerfamilien eine gemeinsame Vorstellung von Zukunft, mit welchen Geschäftsmodellen wir erfolgreich sein werden? Die zweite Frage ist, haben wir die richtige Mannschaftsaufstellung, haben wir die richtigen Führungskräfte jetzt an den verantwortungsvollen Positionen und haben auch unsere Mitarbeiterinnen die Kompetenzen, die sie brauchen? Und das dritte, ist die IT in meiner Organisation, in meinem Unternehmen ein Unterstützer von Innovationen? Haben wir die technologischen Grundlagen geschaffen, um das Bestandsgeschäft zu sichern, um Kosten einzusparen? Und sind wir, und das ist in der geopolitischen Situation, in der wir aktuell sind, genauso wichtig zu beantworten, sind wir digital souverän, sind wir unabhängig von Microsoft, Google und Amazon? Simone Nissen

Start: End: Zum Thema souveräne KI haben wir auch einige Folgen bei uns bei So klingt Wirtschaft. Also für alle Zuhörenden, die sich da näher mit beschäftigen wollen, hört mal rein. Carsten, möchtest du noch was beitragen? Carsten Hentrich

Start: End: Wenn wir vielleicht nochmal genau den Impuls setzen, dieser Selbstreflexion, also wirklich nochmal sich in sich gehen und mal zu gucken, sind da nicht Dinge gewesen, die ich vielleicht auch vor einigen Jahren schon hätte sehen können, Signale, die ich aber ignoriert habe und sind diese Verhaltensweisen und diese Denkweisen bei mir immer noch präsent? Und sind das vielleicht Gründe dafür, warum ich momentan vielleicht auch gewisse Situationen so sehe, wie ich sie sehe? Und wenn ich meine Perspektive verändere und das realisiere, vielleicht sehe ich dann auf einmal Dinge klarer. Simone Nissen

Start: End: Ich denke auch, es wäre spannend, sich dann zu fragen, warum habe ich nicht gehandelt? Und dann vielleicht noch ein Warum. Also wir kennen ja alle diese Warum -Ketten, mit denen man so an die Wurzel eines Problems kommt. Vielleicht auch nochmal ein guter Tipp. Ja, vielen Dank. Und ihr, liebe Zuhörende, wenn ihr noch Fragen habt, dann meldet euch gerne per Kommentar bei Apple Podcast oder auch bei Spotify oder schreibt uns auf LinkedIn. Einspieler

Start: End: So klingt Wirtschaft. Haben Sie Fragen, Kritik oder Anmerkungen? Dann schreiben Sie uns gerne an podcast@handelsblattgroup.com. Gefällt Ihnen, was Sie hören? Dann bewerten Sie uns gerne auf Spotify oder Apple Podcasts.