Performance steigern: Die entscheidenden Stellschrauben neben KI

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So klingt Wirtschaft. Zukunftsthemen für Unternehmen. Jeden Mittwoch sprechen wir mit EntscheiderInnen über die Herausforderungen und Trends in ihrer Branche. Mit jeder Menge Insights und neuen Denkanstößen. Aus der Wirtschaft für die Wirtschaft.

SPEAKER_02

Wer an Performancesteigerungen denkt, der landet ganz schnell bei Automatisierung, insbesondere durch KI. Das klingt logisch, ist aber nur ein Teil der Wahrheit. Mindestens so große Hebel liegen oft woanders. Welche sind das und wie nutzen wir sie, ohne in blinden Aktionismus zu verfallen? Darüber sprechen wir heute in So klingt Wirtschaft. Eine aktuelle KPMG -Studie hat neben der Automatisierung vier weitere ganz wichtige Hebel herauskristallisiert. Das ist zum einen mitarbeitende Förderung. Umfördern, Liquidität freisetzen, den Einkauf als Werttreiber nutzen und Geschäftsfelder neu ausrichten. Das Wichtigste aber, die Studie hat auch Widersprüche aufgedeckt. So sagen zum Beispiel 60 % der Befragten, dass geschulte Mitarbeitende einer der wichtigsten kurzfristigen Hebel ist, aber nicht einmal 15 % messen diesen Performance -Faktor überhaupt. Nachgehakt Was läuft da schief? Und wie geht's besser? Ich bin Simone Nissen und für die Antworten auf diese Fragen habe ich mir heute einen Macher der Studie eingeladen. Er ist Bereichsvorstand für Performance und Strategy bei KPMG. Herzlich willkommen, Meino Müller.

SPEAKER_00

Hallo, grüß dich.

SPEAKER_02

Die genannten Hebel zur Performance -Steigerung, finde ich, klingen jetzt nicht so wahnsinnig neu und trotzdem scheint es so, dass der Beratungsbedarf steigt. Zumindest habt ihr jetzt für diesen Bereich sogar nochmal einen eigenen. Sie haben ja seine eigene Abteilung gegründet. Wie kommt das, und was beobachtet ihr aktuell in den Unternehmen?

SPEAKER_00

Wenn ich in den Unternehmen reinschaue, was bewegt die gerade? Dann ist das ein unsicheres wirtschaftliches Umfeld jeglicher Couleur. Fachkräftemangel. Und darüber hinaus kriegst du es ja fast täglich mit heute. Jedes Unternehmen beschäftigt sich mit der Frage, wie gehe ich mit Technologie um? Und das hat auch ganz unterschiedliche Facetten. Das kann auf der einen Seite sein. Jedes Unternehmen oder Unternehmen überlegen, wie sie damit am Markt selber auch auftreten können, also Umsatz generieren, Topline machen. Auf der anderen Seite auch, wie sie Kosten intern optimieren können. Und in dem Moment ist es wichtig, das so in den Einklang zu kriegen, dass ich insbesondere in meinen Betriebsmodellen, aber auch im Geschäftsmodell eine gewisse Flexibilität habe.

SPEAKER_02

Ja, wie wir das genau machen, besprechen wir gleich. Aber du hast gerade sowohl interne als auch externe Faktoren angesprochen. Wie spielen die zusammen und wie würdest du unseren Zuhörenden raten, mit diesen Faktoren umzugehen?

SPEAKER_00

Ganz klar raus, externe Faktoren hast du immer in dieser Form. In dieser Form, wenn wir über eine entsprechende Krisen sprechen oder entsprechende Herausforderungen, andere Kundenbedürfnisse, der Wettbewerb nimmt zu. Wichtig ist es in dem Moment aber auch die Interessen. Interne Sicht dann zu haben und die interne Sicht auch für sich zu schärfen. Denn alles das, was extern kommt, wird immer wieder kommen. Und dann muss ich in dem Moment intern auch in der Lage sein, darauf entsprechend zu reagieren. Und intern heißt, eine gewisse Flexibilität, aber auch so eine Ausrichtung darauf zu haben oder eine Fokussierung auf das, was ich adressieren möchte intern. Und wir arbeiten, wenn ich da kurz mal ins Detail gehe, arbeiten wir in dem Moment dann immer so aus dieser internen Sicht heraus, ganz zielgerechtet auf den, Werttreiber, den ich verbessern möchte. Es kann sein, dass ich auf operative Ergebnisse gehe. Es kann sein, dass ich in dem Moment beispielsweise auf den Cashflow gehe. Wichtig ist nur, dass man sich das gesamtheitlich betrachtet, also genau versteht, welche Faktoren zahlen wie auf meine internen Zusammenhänge, die sich dort ergeben, ein.

SPEAKER_02

Wie kann das im Arbeitsalltag konkret aussehen?

SPEAKER_00

Wenn ich sage, ich gehe rein und optimiere meinen Einkauf, dann hat der Einkauf unterschiedliche Facetten. Ich kann auf der einen Seite hingehen und in den anderen. Die Kondition gegenüber meinen Kunden nochmal in den Verträgen, ich kann das alles analysieren und schauen, kriege ich die entsprechenden Rabatte, habe ich eine entsprechende Bündelung auch in meinem Einkauf, so wie ich das haben möchte. Aber beispielsweise, wenn ich dann zu den Zahlungszielen komme, muss ich mir überlegen, zahlt das noch auf das ein, was ich hier originär gerade erreichen möchte, nämlich eine Verbesserung meines operativen Ergebnisses. Ohne Frage, Zahlungsziele, ganz wichtiges Thema, aber mein Thema ist Fokussierung auf das, was ich verändern möchte. Zahlungsziele ist etwas, was in die Bilanz einzahlt, also eher ein Cashflow -Thema ist.

SPEAKER_02

Okay, also das ist im Prinzip ein Thema, was wir immer wieder hier in SoKlingtWirtschaft haben. Wir brauchen ein sehr, sehr präzise formuliertes Ziel und dann den Fokus darauf, mit den Maßnahmen auch wirklich genau dorthin zu kommen. Das heißt, die erste Frage, die sich unsere Zuhörenden stellen müssen, ist, was möchte ich denn wirklich erreichen? Was ist die nächste Frage?

SPEAKER_00

Das ist vollkommen richtig. Und die Frage, die sich dann entweder direkt unmittelbar abstellt. Oder vielleicht sogar auch noch davor zu stellen ist, ist die Frage, von welcher Basis starte ich überhaupt? In dem Moment, wo du weißt, wo die Reise oder wo du dir überlegst, wo soll die Reise hingehen, musst du dir erstmal überlegen, wo bin ich denn heute? Damit du diesen Weg ungefähr kennst. Und das ist ein ganz grundlegender Gedanke oder ein ganz grundlegender erster Schritt, alles das vergleichbar zu machen. Wenn du Geschäftsbereich in unterschiedlichen Ländern beispielsweise bist, dann kann es sein, dass in den Ländern Ergebnisse anders zugeschlüsselt werden. Also dass in manchen Kostenpositionen andere Kostentreiber oder Kostenfaktoren drin sind, als es überall anders ist in anderen Regionen. Du musst die Dinge erstmal vergleichbar machen, einerseits für dich, um es gesamtheitlich wieder betrachten zu können. Und auf der anderen Seite ist ja in allem das, was du machst, das gilt für uns, das wird für euch genauso gelten, wenn ihr euch vergleicht mit eurem Wettbewerb, um mal zu sehen, okay, was machen die anderen? Ist es in dem Moment, wo ich KPI getrieben bin, also wo ich auf Werttreiber schaue? Ich muss sicherstellen, dass ich mich da auch Gleiches mit Gleichem messe. Und deswegen brauchst du dieses, wir nennen das Baselining.

SPEAKER_02

Das heißt, was da ein bisschen anklickt, ist das Thema Daten. Was könntest du uns dazu denn noch sagen?

SPEAKER_00

Das Wichtige ist natürlich in dem Moment die Zusammenhänge zwischen diesen Daten zu erkennen und auch die Art und Weise, wie du interpretierst. Und das Interpretieren ist nochmal wichtiger und das vielleicht auch mal aus der Sicht eines Dienstleisters. Ich schaue auf eine Menge von Daten. Ich muss immer überlegen, was der Empfänger, der mir gegenüber sitzt, welche Daten treiben den? Und das gilt hier für jeden auch, für jeden Abteilungsleiter, das gilt für jeden Bereich CEO, dass sie ein entsprechendes Verständnis darüber haben, welche Werttreiber für sie auch relevant sind. Und genauso muss ich auch da rangehen und genauso muss jeder auch für sich die Bedeutung finden, welche Daten zu mir sprechen.

SPEAKER_02

Alles klar, was ist der nächste Schritt?

SPEAKER_00

Dann kann ich im nächsten Schritt, ist es wichtig, Optionen aufzuzeigen, weil es gibt nie den einen Weg. Und deswegen gerade auch, was wir eingangs sagten, mit Blick auf meine Fokussierung. Fokussierung, was möchte ich erreichen, zu welchem Zeitpunkt? Ich muss auch ein Stück weit bei Daten auch immer dann nochmal oder bei diesen Handlungsoptionen muss ich auch immer nochmal abwägen. Will ich jetzt kurzfristig einen Effekt haben oder ist das etwas, was ich nach vorne raus gegebenenfalls auch nochmal für mich optimieren will? Weil es auf der einen Seite natürlich auch immer einer gewissen Investition bedarf, wenn ich heute etwas verändern möchte.

SPEAKER_02

Da gibt es ja Unmengen an Möglichkeiten. Woran können sich unsere Zuhörenden bei der Entscheidung orientieren?

SPEAKER_00

Diese Art der Nachhaltigkeit. Optimierung in deinen Kosten muss nachhaltig sein. Nicht einfach nur ganz schnell einmal mal hier und da. Beispiel Reisekosten. Bestes Beispiel. Jeder, der irgendwo auf die Kosten drauf schaut und sagt, was kann ich schnell optimieren, wo nehme ich Kosten raus und man merkt es nicht sofort, beispielsweise in meiner Tablet. Das ist richtig. Wenn ich Reisekosten meinen Leuten sage, ihr könnt heute nicht mehr reisen, dann hört das erstmal auf. Gleichwohl ist es nach vorne raus. Immer so. Wirtschaftssprünge. Das fängt wieder an. Topline geht wieder hoch und zack hast du die Reisekosten wieder da. Das ist ein Unterschied, wenn ich darüber spreche, dass ich die Reisekosten, dass ich das inhaltlich optimiere. Also mir entsprechend eine Rabattorolle übe mit den Fluggesellschaften, mit denen ich viel zusammenarbeite oder mit den entsprechenden Hotels. Marketing. Gerade für euch. Auch ein riesen Faktor. Ja, da geht jeder schnell und sagt, Marketingausgaben, das kann ich schnell rausnehmen. Auf der anderen Seite, die dienen ja einem Zweck. Ich rede jetzt nicht über die Marketingkosten, die irgendwo ins Leere laufen. Das Originäre an Marketingaufwand, was auch wirklich dem dient, dass ich in der Topline, also dass ich hier ein Produkt bewerbe oder das Unternehmen bewerbe und dadurch nachhaltig dann wieder Wachstum generiere, Geld verdiene, das willst du nicht rausnehmen. Es ist ja auch intern eine ganz andere Akzeptanz, wenn ich weiß, dass ich eine Optimierung vornehme, um letztlich der Nachhaltigkeit meines Geschäftes. Und nachhaltig kann es immer nur sein, wenn ich Profit mache, wenn ich Geld verdiene.

SPEAKER_02

Du sagst jetzt gerade, es muss jeder irgendwo verschwinden. Es geht ja um Profit. Ist das etwas, das du wirklich in den Unternehmen auch so wahrnimmst oder sind da so kulturelle Stolpersteine, was das angeht, dass vielleicht dieses Mindset noch nicht bei allen da ist?

SPEAKER_00

Nehmen wir das Management mal raus, weil vom Management würde ich immer erwarten, dass das Management ein Stück weit auch so die Fakten richtig für sich analysiert und den Weg geht, so wie er zu gehen ist. Bei den Mitarbeitern ist es gleichwohl, dass du die mit auf so eine Reise nehmen musst und das kann in unterschiedlichen Facetten passieren. Wenn wir eine Portfolio -Optimierung haben beispielsweise, also wenn wir uns aus Optimierungsgründen heraus darüber unterhalten, ob wir gesamte Geschäftsbereiche entweder zukaufen oder abkaufen, ist es immer wichtig, das Rational dahinter auch richtig zu vermitteln.

SPEAKER_02

Wie kann das im Arbeitsalltag konkret aussehen?

SPEAKER_00

Für den einzelnen Unternehmensverkauf gibt es oftmals eine ganz klare Ausrichtung oder eine ganz klare Marschrichtung auch, wie ich den Mehrwert dieses Unternehmens oder wie ich den Wert entsprechend kommuniziere. Gegen einen Kapitalmarkt, gegenüber möglichen Investoren. Es ist so die Equity -Story. Das muss ich aber auch in dem gleichen Maße mit meinen Mitarbeitern machen. Das heißt also auch den Mitarbeitern das strategische Rational, das ich dahinter habe, genauso mitvermitteln, dass ich die mitnehme nach vorne raus. Wenn ich aus einer Situation komme, wo ich kurzfristig Profit mache, so ein Turnaround -Beispiel, ist es genauso wichtig, auch den Mitarbeiter mitzunehmen. Das kann sogar so weit gehen, dass ich die Mitarbeiter, die in entsprechenden Initiativen arbeiten, auch an diesem Profit oder an dem Mehrwert, den ich dort mache, auch beteilige über entsprechende Programme. Das ist also in jeglicher Fasson, machst du es nach vorne raus, wenn ich über Technologie spreche. Ganz aktuelles Thema. Technologie ist auch immer wieder gerade und wog. Jeder spricht gerne über Technologie. Da wird dann sich alles angeschaut, was an möglicher Technologie irgendwo nochmal mit rein investiert werden kann. Und dann hapert es an der Umsetzung. Erstmal Frage, habe ich das richtige Bedürfnis überhaupt getroffen? Für den Mitarbeiter ist doch ganz wichtig, wenn der morgen reinkommt, oder sagt er, ich habe das richtige Bedürfnis überhaupt getroffen. Da sitzt eine neue Maschine neben ihm auf dem Platz. Dass diese Maschine auch seine Bedürfnisse oder ihre Bedürfnisse entsprechend annimmt. Und dann im nächsten Schritt muss der Mitarbeiter ja genauso das Gefühl haben, dass man ihn oder sie mit dieser Maschine nicht alleine lässt, sondern dass ich im ersten Schritt auch so ein Kompetenzlevel einmal festlege. Was ist denn das Kompetenzniveau oder das Kompetenzniveau des einzelnen Mitarbeiters und wo ist die Lücke? Wichtig, weil ich das auch immer wieder in den Unternehmen sehe. Ich sehe, du brauchst dann auch eine Art Anlaufstelle für dieses gesamte Thema Technologie, Innovation. Wir haben das bei uns beispielsweise über so ein CTO -Office. Auf der einen Seite, dass ich eine klare Kompetenzbündelung habe für das Thema Technologie und auf der anderen Seite aber auch klare Anlaufstellen dann für die Mitarbeiter. Wenn es darum geht, entweder dass Fragen zur bestehenden Technologieanwendung sind, aber ich spreche nicht vom IT -Support, sondern dass wir in dem Moment im zweiten Schritt hier dann... Sondern auch die Frage, wie kann ich den Mehrwert auch wirklich maximal aus dieser Technologie herausholen, dass man das adressieren kann.

SPEAKER_02

Damit haben wir jetzt diesen Faktor Mitarbeiter fördern, schulen. Warum ist es denn eigentlich so, dass automatisch immer so viele direkt bei dem Automatisieren landen?

SPEAKER_00

Weil es auch ein Wog ist. Der Schritt, den du ehrlicherweise vorab machen musst, ist einmal die Frage, das was ich da automatisiere, diesen Prozess, brauche ich den überhaupt? Zweite Frage, ist der schon in sich optimiert? Und dann können wir über Automatisierung sprechen.

SPEAKER_02

Was gibt es denn im Bereich Einkauf? Das hatten wir schon so ein bisschen angesprochen und Geschäftsfelder neu ausrichten. Was sind so Faktoren, die wir noch nicht angesprochen haben? Also was sind wirklich hilfreiche Fragen für unsere Zuhörenden in dem Bereich, dass sie da nochmal hingucken?

SPEAKER_00

Wir hatten angesprochen Einkauf, aber wenn wir einen Schritt darüber hinaus gehen nochmal, größer denken, dann ist es das gesamte Thema Networking Capital. Networking Capital vor dem Hintergrund, weil es relativ... Das schnell Liquidität freisetzt.

SPEAKER_02

Du müsstest glaube ich damit auch wirklich alle Zuhörenden verstehen, was du gerade meinst, das nochmal kurz ausführen in ein paar Sätzen.

SPEAKER_00

Was Networking Capital ist. Networking Capital ist letztlich der Saldo aus seinem Umlaufvermögen heraus und deinen kurzfristigen Verbindlichkeiten. Also alles das, was mir jemand schuldet und alles, was ich jemandem schulde. Das ist das Kapital, mit dem ich arbeite und das kann ich in der Form ja optimieren, dass ich sage, ich habe einmal nach vorne raus, ich zahle spät, ich zahle dir spät, kriege aber von dir das Geld relativ schnell, habe ich in dem Moment eine positive Bilanz. Und sowas zu optimieren, hat Kurzfristigkeit zum Vorteil und es ist auch etwas, was immer wieder passieren muss. Das ist wie Haare schneiden. Das ist nicht, dass ich das einmal mache und dann habe ich in dem Moment den positiven Effekt daraus und dann lege ich mich wieder hin und dann ist es das gewesen, sondern das ist etwas, was ich durchgängig, durchgängig mache.

SPEAKER_02

Wir kommen so langsam... Wir kommen zum Ende der Sendung. Was möchtest du, was die Zuhörerinnen auf jeden Fall aus dieser Folge mitnehmen? Und jetzt der Gedanke zum Mitnehmen.

SPEAKER_00

Es gibt ein schönes Zitat von Arthur Ashe, der hat gesagt, start where you are, use what you have, do what you can. Und ich finde in vielem von dem, was wir jetzt hier über die letzten Minuten gesprochen haben, ist so ein Wiedererkennungswert. Dieses start where you are, wo wir gesagt haben vorhin, du musst die... Du musst die Datenbasis kennen, du musst wissen, das Beispiel mit der Reise, wo starte ich heute, wo möchte ich nach vorne hin. Das use what you have, also dass ich in entsprechenden, die Daten als solches auch nutze, die ich heute habe und auch in Optionen denke. Ich habe ja eine Vielzahl, also let's use it. Und nach vorne das do what you can. Wir können eine Vielzahl von Analysen machen. Wir können nochmal Daten nochmal drehen, uns das nochmal anschauen, nochmal ein Szenario draufsetzen. Aber irgendwann muss ich springen, irgendwann muss ich es machen. Und das ist auch ganz wichtig, starten, wenn ich weiß, was die richtige Richtung ist, hab mal besprochen, dass ich gucke, was ist die Ausrichtung, worauf möchte ich hin und dann geht's los.

SPEAKER_0

Ja, vielen Dank, Meino. Und ihr, liebe Zuhörende, wenn ihr noch Fragen zu dem Thema habt, dann meldet euch gerne per Kommentar bei Spotify, Apple Podcasts oder auch bei LinkedIn.

SPEAKER_01

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