Führung unter Druck – Was Unternehmen vom Militär lernen können

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So klingt Wirtschaft. Zukunftsthemen für Unternehmen. Jeden Mittwoch sprechen wir mit EntscheiderInnen über die Herausforderungen und Trends in ihrer Branche. Mit jeder Menge Insights und neuen Denkanstößen. Aus der Wirtschaft für die Wirtschaft.

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Die Wirtschaftswelt ist rauer geworden. Ich nenne jetzt mal Begriffe wie Handelskriege oder disruptive Schocks. Was heißt das für Führung? Wenn Trump jetzt mal wieder seine Zölle erhebt, dann führt das in manchen Branchen fast schon zu einem Kriegsszenario. Wir stellen uns vor, Adrenalin schießt durch die Adern, es gibt keine Zeit zum Nachdenken. Trotzdem darf niemand zurückbleiben. Worauf es dann ankommt, darüber sprechen wir heute in So klingt Wirtschaft. Nachgehakt. Mein Name ist Simone Nissen. Ich bin einer der drei Hosts. Und mein Gast kennt solche Extrembedingungen. Als eine der ersten Frauen hat sie Führung in der Truppe der Bundeswehr übernommen. Und heute hat sie eine leitende Position in der Finanzwelt. Sie sagt, Unternehmen können viel vom Militär lernen. Herzlich willkommen, Dr. Sabine Hampel. Hallo, herzlichen Dank für die Einladung. Okay, jetzt bin ich gespannt. Lass uns mal bildlich sprechen von deinem Militärrucksack. Was hast du damals reingepackt, das dir heute als Aktienfondsmanagerin gute Dienste leistet?

SPEAKER_02

Rückblickend kann ich sagen, habe ich so fünf Skills, die es mir erleichtern, erfolgreich zu agieren und nicht entweder in eine Schockstarre zu verfallen oder Panik zu schieben. Also es sind so fünf Sachen.

SPEAKER_01

Ja, unbedingt.

SPEAKER_02

Also über allem oder es läuft auf alles hinaus, wir müssen eine Entscheidung treffen. Am Ende des Tages muss die Führungskraft in der Lage sein, eine Entscheidung zu treffen. Wohl wissend. Dass sie dafür nicht immer gemocht wird. Denn ich werde nicht Chef, um gemocht zu werden, sondern ich werde Chef, um entweder meine Kompanie safe von A nach B zu bekommen oder um mein Unternehmen erfolgreich zu gestalten. Und dazu gehören vier weitere Punkte meiner Meinung nach. Einmal, Krisenmanagement fängt lange vor der Krise an und lange vor dem Problem. Dann ist es Empathie. Also ich muss Menschen mögen, um zu führen. Dritter Teil, Auftragstaktik ist immer so ein Begriff, den man immer wieder hört. Und man nicht so richtig weiß, was dahinter steckt. Aber man muss in der Lage sein, zu delegieren. Da auch Vertrauen in ein Team zu haben. Und wenn man die Dinge zusammenfügt, erleichtert es einem einfach, sich auf das Wesentliche zu konzentrieren und das Große ganz im Blick zu behalten.

SPEAKER_01

Jetzt hast du zweimal das Wort mögen gebracht. Einmal, es ist nicht zwingend, gemocht zu werden und man muss aber auch empathisch sein und Menschen mögen. Nenn uns doch mal so eine konkrete Erfahrung von damals, die dir das Rüstzeug irgendwo gegeben hat. Oder wie hast du realisiert? Ich muss nicht gemocht werden und ich komme damit aber auch klar.

SPEAKER_02

Ich war damals Kompanieeinsatzoffizier einer Logistikeinheit. Das heißt, es ist ein 200 -Mann -Unternehmen und ich bin der stellvertretende Kompaniechef. Ich habe mit jedem gesprochen, es ist jedem alles erklärt, aber sie haben aber nicht alles immer so gemacht, wie ich das wollte. Und ich hatte Konflikte einfach und ich habe mich gewundert, warum es nicht funktioniert. Und irgendwann sagte ein sehr, sehr guter Mentor von mir zu mir, Sabine, du bist jetzt nicht hier, um dir Freunde zu machen. Du musst nicht mit jedem auskommen, du sollst mit denen abends ein Bier trinken können. Aber du musst nicht das Wochenende mit denen verbringen wollen. Du hast einen Auftrag zu erledigen. Du hast es sagen. Und mit dem Mindset habe ich dann einmal durchgeatmet, wieder gerade gerückt und dann ging es leichter. Einfach, wenn man so ein bisschen das Persönliche zurückstellt und sagt, es geht hier um die Sache. Und das ist im Militär häufig leichter, weil man hat Prozesse. Man hat klare Abläufe, wie kommuniziert wird. Man hat die Lage, den Auftrag und die Durchführung. Man kann sich daran sehr stark orientieren. Also ganz provokant gesagt. Im Krieg geht es auch nicht um Harmonie, sondern da geht es darum, dass dieses Team, wie es ist, so unterschiedlich es ist. Also man spricht ja von der Bundeswehr, von dem Querschnitt der Gesellschaft. Das heißt, da hat man den komplett Umgebildeten bis zu dem kompletten IT -Nerd dabei. Sozial inkompetent bis sozialkompetent. Dick, dünn, Frau, Mann. Und man muss sie irgendwie vereinen und von A nach B bekommen.

SPEAKER_01

Ja, das heißt, wenn die Führung unter Druck steht, wie es jetzt auch in der Wirtschaftswelt der Fall ist, das wäre schon mal das Erste, dass man diesen klaren Fokus, auf das Ziel behält und eben so ein bisschen Abstriche macht, was das Gemochtsein angeht.

SPEAKER_02

Ziel und Zweck von so einer Auftragstaktik ist ja, dass man als Führungsperson, und ich habe ja auch viele über mir gehabt. Ich war Kapitänleutnant, also übersetzt im Heer Hauptmann. Ich habe da noch sehr viel über mir gehabt. Aber am Ende des Tages muss jeder auf seiner Führungsebene, wo er ist, den Kopf frei haben für Entscheidungen. Und alles, was du delegieren kannst, delegierst. Und das Ziel von jedem Unternehmen oder auch in der Bundeswehr sollte halt sein, dass meine Mitarbeiter darunter stehen. Und extrem gut ausgebildet sind.

SPEAKER_00

Und das macht die Bundeswehr.

SPEAKER_02

Du kriegst extrem gute und lange Ausbildungen und du hast die Experten, denen delegierst du das. Und du musst ihnen vertrauen, dass sie es gut machen und dass du sie gut ausgebildet hast. Das ist ja auch ein Stück weit. Vertraue dir selbst, dass du es gut gemacht hast, damit du deine fünf Punkte, die du hast, unter Kontrolle behalten kannst und den Kopf freierst für die Entscheidung.

SPEAKER_00

Das ist ein hartes Training.

SPEAKER_02

Ich habe das auch am Anfang viele Fehler gemacht.

SPEAKER_01

Aber man lernt durch Fehler und ich glaube, es muss mal was nicht gut laufen. Das heißt, dieses berühmt, berüchtigte Micromanagement, dem kann man dadurch begegnen.

SPEAKER_02

Ja, ich, also meine Erfahrung war im VN -Ausbildungszentrum in Wildflecken. Das war damals, ich weiß nicht, wie es jetzt ist, damals die letzten vier Ausbildungstage, bevor die Soldaten nach Afghanistan geflogen sind. Ich war der Überzeugung, ich habe einen ganz klaren Plan, was in welchem Bereich so passieren sollte. Habe ich auch gemacht. Und irgendwann hat einer, das hat nicht so gemacht, wie ich wollte. Und ich war wirklich entrüstet, bis ich dann im stillen Kämmerlein festgestellt habe, hätte es eigentlich besser gemacht, als ich es gemacht hätte. Dadurch ist mir aber ein Fehler in einem anderen Bereich passiert. Und für mich war dieses, dieses Learning, lass die Leute machen, vertraue ihnen und sie bringen Leistungen, die du gar nicht dir vorstellen kannst. Und hätte ich so weitergemacht, hätte ich, wenn ich fünf Abteilungen, nehmen wir mal an, gehabt hätte, fünfmal 30 Prozent gekriegt. Wenn ich fünfmal 70 kriege, habe ich verdammt viel erreicht, weil ich schaffe nicht überall fünfmal 100.

SPEAKER_01

Was man ja auch braucht bei Führungen unter Druck, also dass du deinen Leuten vertraust und quasi diesem Micromanagement begegnest, auch, dass sie dir vertrauen, also dass sie wirklich in Ausnahmesituationen auch wirklich denken, okay, die hat Ahnung. Ich mache jetzt genau, was sie sagt. Wie kann man sich dieses Vertrauen verdienen? Hart.

SPEAKER_02

Also es ist natürlich ein Stück weit am Anfang so ein Vertrauensvorschuss, den man gibt. Aber am Ende des Tages dauert es. Und es hat bei mir in der damaligen Einheit auch schon ein paar Monate gedauert. Es geht umso schneller, je schneller man ein gemeinsames Problem gelöst hat. Weil wenn man mal gemeinsam so ein bisschen in Anführungsstrichen gesprochen im Dreck gelegen hat und sich zusammen rausgekämpft hat, geht das natürlich schneller, weil dann jeder weiß, okay, was kann der andere? Wie hat der andere mir geholfen? Aber es ist halt schon, Vertrauen muss man sich auch ein Stück weit verdienen. Es ist natürlich in der Bundeswehr ein Stück leichter, weil die Kommunikation trainiert ist. Jeder weiß, wie gesprochen wird, wie die Befehle ausgegeben werden. Das ist leichter. Aber das Vertrauen dahinter, das dauert.

SPEAKER_01

Ja, du hast gerade noch einen anderen wichtigen Punkt angesprochen, Kommunikation. Und da hat nach meinem Verständnis das Militär tatsächlich einen Vorteil, dass die Form, wie kommuniziert wird, irgendwie vorgegeben wird. Wenn du jetzt mal so Militärzeit und Wirtschaftszeit nebeneinander legst, was sind da so Erkenntnisse, die du hast?

SPEAKER_02

Also, es ist ja so, dass es klare Befehle gibt in der Bundeswehr und klare Strukturen. Also, wenn ich jetzt etwas unternehmen möchte mit der Kompanie, sagen wir mal so, dann erkläre ich allen die Lage, dann erkläre ich allen den Auftrag, den wir haben und dann weise ich die Aufgaben zu. Wenn wir dann aber unterwegs sind und versuchen, den Konvoi von A nach B beispielsweise zu bewegen, dann wird meine Sprache halt kürzer. Weil es ist laut, es ist warm, es kommt vielleicht in ein Gefecht, da muss es kurz und knapp sein. Also, ich muss, ich habe verschiedene Klaviaturen, die ich spielen kann. Ich kann wählen, ich habe jetzt Zeit, dann kann ich natürlich länger etwas erklären. Wenn ich keine Zeit am Unterdruck habe, muss es kurz und knapp sein. Und das ist in der zivilen Welt, wird das häufig als, wie schroff war man und wie kannst du nur. Ne, aber es ist halt eindeutig.

SPEAKER_01

Kann man denn in der Unternehmenswelt vielleicht sein Team irgendwie vorbereiten, dass die nicht verwundert sind, wenn jetzt auf einmal die kurzen und knappen ankommen?

SPEAKER_02

Ja, ich warte auf den Moment, wo ich mein Team mit in den Schiffssimulator nehmen darf. Inwiefern? Ich war in der Marineschule Möwig, bin ja Marineoffizier und wir haben das Rote Schloss am Meer in der Flensburger Förde und es gibt einen Schiffssimulator und da müssen alle Marineoffiziere rein. Und man muss sich ja auf einer Brücke von einem Schiff vorstellen, dass man einen Kapitän hat, man hat einen Rudergänger, man hat jemanden, der sich die Karte anschaut, damit man weiß, wo man hinfahren muss. Man hat so zwei Balkons an der Seite, da ist der Ausguck. In so einem Simulator wird natürlich dann eingespielt, Seegang kommt, mehrere Schiffe kommen. Und dann kann nicht der Ausguck, der rechts ist, zum Kapitän sagen, hey, ich habe da hinten ein Schiff gesehen, guck mal, es kommt, glaube ich, auf uns zu. Ich weiß nicht, ob es jetzt ein Fischerboot ist oder ob es ein Kajak ist. Dann ist der Kapitän überfordert. Das kann man halt auch zivil üben. Also Sinn ist das Rollenspiel. Ich weiß, viele werden jetzt vielleicht lächeln, aber die Rollen zu tauschen und einmal in die Chefposition zu gehen und zu merken, wie schwierig das ist, fünf Leute zu koordinieren. Und der Chef einmal in die Situation geht, von dem geführt werden. Denn zu wissen, wie es geht. Wie es ist, geführt zu werden, ist auch ganz wichtig.

SPEAKER_01

Im Zuge von Hierarchie, also bei moderner Führung, ist ja die Tendenz, so ein bisschen Hierarchien aufzulösen. Aber so wie ich das jetzt von dir wahrnehme, findest du Hierarchien durchaus wichtig?

SPEAKER_02

Naja, es muss klar sein, wer Chef ist und wer entscheidet. Von mir aus können wir das auch ohne Hierarchie machen. Aber am Ende des Tages läuft es halt darauf hinaus. Das ist zu den Skills von mir. Es muss klar sein, wer eine Entscheidung trifft. Und das ist immer häufig. Das hört sich immer so smooth an. Wir haben flache Hierarchien. Am Ende des Tages gibt es erstens in aller Regel eine nicht sichtbare Hierarchie. Und zweitens muss das immer, und das ist meistens das Manko oder was viele nicht gut machen, es muss klar sein, wer entscheidet am Ende des Tages. Und wer hat die Verantwortung dafür? Denn Verantwortung ist nicht teilbar. Wenn ich Chef bin, habe ich die Verantwortung. Und ich stehe dafür gerade.

SPEAKER_01

Kommen wir nochmal zu deinen Tools zurück. Über welches dieser Tools haben wir noch nicht gesprochen?

SPEAKER_02

Ich finde es wichtig, dass man weiß, wie eine Krise vorzubereiten ist. Also so ein bisschen train as you fight. Also Training für den Ernstfall. Ja genau, aber übe das ernste Szenario. Du wirst nie wissen, was am Ende passiert. Aber wenn du mal diesen Worst Case durchgespielt hast, dann bist du in der Situation, wenn es auftritt, halt ruhig. Das sind so die Beispiele im Militär. Im Zivilen ist es aber nicht anders. Also in der Finanzwelt. Ich meine, wenn ich einen guten Investmentprozess habe, der funktioniert und Trump den nächsten Zoll ankündigt, rasen die Börsen. Die Börsen ins Rote. Da muss ich wissen, was tue ich denn jetzt als Aktienfondsmanagerin? Verkaufe ich mein Portfolio komplett? Oder kaufe ich nach? Der Vorstand steht da. Die Investoren stehen. Also alle wollen was von mir. Und wenn ich weiß, okay, mein liebes Team, hier ist der Prozess, checkt es. Was müssen wir tun? Geht die Optionen durch? Bringe ich Ruhe ins Team? Wunderbar. Dann kann ich mit den Stakeholdern sprechen.

SPEAKER_01

Ist dein Eindruck also, dass das durchaus jetzt nicht nur in der Theorie spannend ist, sich zu überlegen, was kann ich jetzt vom Militär übernehmen, sondern gelingt das wirklich so in deiner alltäglichen Arbeit? Ja, tatsächlich.

SPEAKER_02

Also diese fünf Skills, die ich habe, sei es im Thema Investmentprozess, ja, sie haben mich verteufelt, glaube ich. Ich sagte, ich schreibe das jetzt auf. Ich mache das jetzt und wir gehen das durch. Da kommt natürlich die klassische Aussage, habe ich keine Zeit für? Warum denn? Und wieso? Ich weiß das doch. Ja, ich zweifle nicht daran, dass du es weißt. Aber ich bin mir ziemlich sicher, wenn ich dich jetzt stresse, gib mir eine Viertelstunde und du weißt es nicht mehr.

SPEAKER_01

Und jetzt der Gedanke zum Mitnehmen. Wir kommen jetzt langsam zum Ende des Podcasts. Was möchtest du unseren Zuhörenden noch mit auf den Weg geben?

SPEAKER_02

Ich würde mir wünschen, nein, ich wünsche mir, nicht im Konjunktivgespräch, ich wünsche mir, dass wir ein Stück weit ein Mindset -Shift haben. Von das ist böse, das ist gut oder das ist schwarz und das ist weiß, sowohl als auch. Wir hatten es ja, was kann man im Militär brauchen, was man auch dort brauchen kann? Sowohl als auch mehr denken. Und ich glaube auch, ich meine, jetzt bin ich eine Frau, vollzeit arbeiten mit Kind. Und das ist etwas, was mir im Herzen liegt, was ich leider noch nicht erreicht habe. Aber ich möchte, dass die Frauen mutiger werden, es einfach mal zu machen. Es wird sich eine Lösung finden. Und ich glaube, da sind uns die Männer ein Stück weit voraus. Sie machen es halt einfach. Und da fehlt es vielen Frauen einfach mal dran. Sie haben darauf Lust, ihr macht es. Es wird schon klappen. Und damit würden wir halt jetzt auch mal auf die Wirtschaft projiziert, halt unsere Wirtschaftskraft verbessern. Also Stichwort Pay Gap und Pension Gap. Das wäre oder das ist gut für die Wirtschaft in Deutschland. Wir machen uns dadurch stärker und resilienter, wenn wir mehr Frauen und junge Mädels in spannende Berufe bekommen, was sie sich vielleicht noch nicht zutrauen. Und ich glaube, das Ganze fängt am Küchentisch halt an. Wir kennen alle die aktuelle Situation in Europa. Wir brauchen eine resiliente Gesellschaft, wo alle das beitragen können, was sie können an Skills. Und das ist das, was ich in der Bundeswehr gelernt habe. Es ist egal, groß, klein, Frau, Mann. Bring dein Skill ein und schau, dass es im Verbund gut wirkt.

SPEAKER_01

Ja, super. Vielen Dank für die Spaß. Vielen Dank für die spannenden Einblicke. Gerne. Und ihr, liebe Zuhörende, vielleicht habt ihr Fragen zum Thema. Dann sendet uns gerne einen Kommentar über Spotify oder Apple Podcast oder auch über unseren LinkedIn -Kanal. Und ansonsten sage ich vielen Dank fürs Zuhören und bis zur nächsten Sendung.

_Dieser Podcast ist kein Produkt der Handelsblatt-Redaktion. Für den Inhalt sind die Interviewpartner*innen und die Handelsblatt Media Group Solutions verantwortlich._